En los últimos meses los medios de comunicación en Chile se han visto afectados por despidos masivos. Estas desvinculaciones por la famosa “necesidad de la empresa” han impactado a las radios, los diarios y la televisión. Se deben en gran parte a la crisis que viven los medios a nivel mundial lo cual ha sido exacerbado por la caída de inversión publicitaria durante y después del estallido social.

En estos días he visto muchos comentarios y críticas pero poco análisis de la situación que viven los medios. En gran parte la comunicación ha venido, naturalmente, de figuras del mundo editorial. Muchos ofrecen apoyo y solidaridad, otros critican el actuar y las decisiones de gerencia, algunos hasta han llegado a lanzar teorías conspiratorias, algo peligroso en estos tiempos tan movidos.

Poco y nada he leído de opiniones de los que están del lado del negocio. Como yo lidero el área comercial en AméricaEconomía, un medio que opera en varios países de la región, siento que puedo aportar algo al debate y quizás dar algo de claridad sobre cómo funciona el modelo comercial de los medios hoy en día. No tengo la respuesta definitiva para salir de esta crisis(aunque dedico varias horas al día a pensar en el asunto) pero la ruta de simplemente empezar a cobrar por leer contenidos digitales no es la solución. Sí tengo claro que citar el ejemplo de The New York Times en el contexto de la región debería estar prohibido.

Los medios de América Latina están altamente expuestos a la crisis. El primer problema son los monopolios o duopolios que existen en los países de la región: Copesa y El Mercurio en Chile, Grupo Clarín y La Nación en Argentina, Caracol y Casa Editorial El Tiempo en Colombia y el casi todo poderoso Grupo El Comercio en Perú.

Esta predominancia y la comodidad que brindaba tuvieron un impacto negativo en términos de innovación e inversión en mejoras digitales (ver emol.com). La sensación de ser intocables también impactó en las relaciones con sus propios colaboradores y los clientes, se han escuchado historias espantosas del trato de personal en la redacción de El Mercurio y los contratos anuales de publicidad de El Comercio eran notorios.

Esta sensación de comodidad fue brutalmente interrumpida con la llegada de las soluciones modernas y altamente eficaces de Google y Facebook que revolucionaron el mercado. Estas empresas son empresas de publicidad, sus últimos informes financieros lo demuestran, son expertos en lo que hacen y se llevan un 99% de toda nueva inversión en publicidad digital.

La publicidad en diarios y en revistas empezaba a caer pero por mientras los medios grandes sí podían sobrevivir con una mezcla de publicidad impresa y publicidad digital simple. Este tipo publicidad digital solamente es rentable para medios con audiencias masivas. Da igual quien está leyendo tu contenido, Google le va a mostrar publicidad personalizada. Más notas, más audiencia, más dinero. Muchos medios dejaron de priorizar la calidad de los contenidos y salieron en búsqueda de las audiencias de todo tipo, siempre y cuando fueran numerosas. El resultado de esto fue una lluvia de notas cortas y el auge del famoso clickbait. Un fenómeno que quizás contribuye a las percepciones demostradas en el estudio de Cadem sobre el rol de los medios de comunicación en Chile post crisis:

En los últimos meses del año 2019 hemos visto que distintos medios grandes en América Latina, enfrentados con lo que ahora viene siendo una caída crítica en los ingresos de la publicidad impresa, han empezado a cobrar por leer sus contenidos digitales. Too little too late? Yo temo que sí.

Si uno revisa los tweets o comentarios analizando las noticias de desvinculaciones en los medios, hay una palabra o más bien tres letras que suelen aparecer: NYT. El modelo comercial de The New York Times es citado de manera concurrente como la panacea. Es presentada como la solución a todos los problemas de ingresos de los medios y por ende el camino a seguir.

Sin lugar a dudas la historia de la transformación del NYT es un caso de éxito extraordinario, y gracias a la cantidad de suscriptores web que tiene va en camino a generar unos $800 millones de ingresos digitales. Pero es algo tan extraordinario que no es real para la gran mayoría de los medios, y menos aquí en la región. No es un caso aplicable para los medios de América Latina. El NYT tomó la decisión de levantar su paywall en el año 2011, esto cuando empezaron a ver cómo la circulación del diario impreso y la venta de publicidad empezaban a caer. Han tenido nueve años de error y prueba, de inversiones en tecnología, personal y marketing. Los medios de América Latina ya no tienen ese tiempo.

Construir un muro de pago cuando ya estás sufriendo de la caída de ingresos de publicidad lo hace mucho más difícil y hace que los recortes de personal sean altamente más probables. Hay que contratar a expertos de marketing digital con conocimientos del funnel y del churn rate, además de construir o adquirir la tecnología para la gestión y eventualmente personalización de los contenidos. También es necesario tener todo el equipo comprometido y enfocado en la meta de generar suscripciones. Esto se hace con data detallada y con los equipos comerciales y editoriales trabajando en conjunto. Si esto no sucede puedes estar perdiendo muchas oportunidades de generar nuevos suscriptores. En La Tercera veo que uno de sus columnistas más influyentes sigue tuiteando una imagen de su columna completa todas las semanas. ¿Crees que el NYT le permitiría a Paul Krugman hacer lo mismo? Realizar todo esta coordinación, contratación y compra de tecnología cuando ya estás con presión de ingresos es algo realmente complejo.

Es cierto que existen otros casos de éxito de suscripciones más alla del ejemplo del NYT, muchos en el área de publicaciones de nicho, publicaciones necesarias para el trabajo como STAT o The Information, publicaciones deportivas como The Athletic o publicaciones globales como Financial Times, Wall Street Journal y The Economist que sí están experimentando exitosas transiciones a digital.

Últimamente Ciper ha empezado a pedir colaboraciones, algo que les debería de funcionar dada la calidad de su reportaje en los últimos meses. El nuevo medio Interferencia también está intentando subsistir solamente de suscripciones digitales, han tenido cierto impacto en los últimos meses pero uno imaginaría que su alcance tendrá un techo ya que su periodismo no intenta a esconder sus sesgos ideológicos.

Otro medio latinoamericano que acaba de levantar su muro de pago es el Diario Gestión en Perú. No está claro aún si su contenido se podría justificar como algo absolutamente necesario para el lector, y menos como algo de gusto cuando tanto de su contenido viene de agencias como Reuters o traducciones de artículos del FT. Es cierto, contratar los artículos sindicados de The Financial Times te puede salir entre US$9.000 Y US$16.000 al año, mucho menos que un buen periodista, ¿pero te va a generar una cantidad suficiente de suscriptores? La revista de negocios del mismo país, Semana Económica, también ofrece artículos del FT como parte de su suscripción tanto como el Diario Financiero en Chile. Algo bueno para el área de sindicación del FT, algo malo para los periodistas de América Latina.

¿Qué es lo que podemos hacer entonces? Esta va a ser una década ultra compleja para la gran mayoría de los medios de comunicación. Lo que será clave es la comunicación de nuestra oferta de valor y de lo que nos hace distinto de los Google, Facebook e Instagram de este mundo. Desde el área comercial es importante comunicar nuestras ventajas a los clientes. En las últimas semanas he tenido varias conversaciones con clientes sobre el estado de la industria en general. Están preocupados, han visto las noticias de los despidos y se encuentran con muros de pago en sus sitios favoritos.

Quieren saber que está pasando y hay que explicarles la realidad. A nosotros que vivimos en la burbuja de los medios a veces se nos olvida que no todo el mundo está obsesionado con las noticias, para muchos son noticias y ya, da igual donde las encuentres. Si los clientes están más informados puede que tengan más cuidado con sus inversiones en publicidad y que exijan más calidad de sus agencias de medios a la hora de comprar la pauta. Por nuestra parte tenemos que ofrecer opciones de publicidad diversificadas, no puede ser solamente el banner o la página simple. Para mí, la publicidad impresa sigue siendo un elemento clave para las campañas de marketing, pero la tenemos que poder mezclar con una oferta digital robusta.

La diversificación en términos de los productos de publicidad es fundamental. Los medios tienen que ser inteligentes en sacarle todo el provecho de su capital intelectual, su marca y su alcance. Por ejemplo: contenidos auspiciados, eventos, generación de leads, podcasts, generación de comunidades, newsletters, estudios, educación y ahora los affiliate links con la llegada de e-commerce de verdad a Chile. Los productos potenciales son miles, pero para venderlos hay que tener gente capacitada y colaboración (sin arriesgar la independencia obviamente) entre el área editorial y el área comercial.

Una buena convivencia puede ayudar en la generación de una amplia gama de productos. La industria ha cambiado, las estructuras se tienen que cambiar también. Está por verse si los grandes medios de la región tendrán suficiente tiempo para estas re-estructuraciones más inteligentes. Editorial tiene que entender los modelos comerciales, comercial tiene que entender los contenidos y todos tienen que saber de data y la medición de impacto. Los monstruos de Google y Facebook tienen data en el centro de cada decisión que toman y no tienen respeto por las reglas tradicionales. En esta nueva era los medios tienen el desafío de actuar con humildad e inteligencia, dos cosas que no siempre van de la mano.